在这里涉及到一个问题，那就是企业文化如何在内部管理中落地，许多企业都有一个创始人团队，常年在摸爬滚打中形成了许多潜规则，不管好坏，都是后来加入团队、没有经历过这一过程的成员是无法理解的，如何将这些潜规则变的规范呢?这一点相当困难，许多企业在发展的过程中，没有真正意识到这样做的重要性，大多数企业甚至是跨国企业也不一定能够做到，文化规则没有真正落地，执行的更多是流程规则。

　　如何使企业发挥真正的效力?在这里有三个要素相当重要，一是有赖于核心管理人员的意识，二是行业发展阶段的影响，三是取决于业务模式的影响，以上三点决定着企业文化管理的架构。因此，企业文化能否成为真正有效的管理工具，需要多重因素的组合作用，并非单一化所能完成的。以阿里巴巴为例，首先应当身处在一个好的行业中，互联网的行业精神就是不保守，敢于创新，其次是具备出色的领导者，其中不乏具备成熟跨国企业经验的职业经理人，这些都与企业的要求相契合。而对于许多企业而言，上述的第二点和第三点因素已经确立下来就难以改变，因此只能是从管理层意识层面来进行转变。

　　此外，还需要认清一点，那就是企业文化和外部环境存在着天然的矛盾，这也是企业在构建文化管理上需要面临的一个重大挑战，前者需要相当固化，因此企业的核心和DNA，需要稳定一些一脉相承的东西，但外界变化很快，员工需求与社会认知也在不断发生变化，这样就会产生矛盾，在这一过程中，那些是需要与时俱进的?那些是需要保留下来的?这些都需要企业做出权衡。例如，某些传统企业强调的文化是埋头苦干，但目前员工更多关注的是发展、创新与尊重，如果把勤奋刻苦作为企业的灵魂，将会出现一系列的问题，毕竟员工对企业的期望值在不断发生变化，企业应当如何决定着管理的效果。

　　在企业发展早期，大家对期权方面会有相当大的期待，但随着企业的发展，这样的激励效果就受到一定的影响。以阿里巴巴为例，在薪酬福利方面，就会选择针对新的形势做出应对，例如，鼓励内部创业，做一些新型期权的安排，让员工不单是在集团，还可以真正参与到分公司甚至是子公司的业务创新中来，以此来提升自我价值。